2019年（nián）04月20日，嶽文春（chūn）董事長在會議室給大家講述了《係統性思維的構建》，本次課堂內容，旨在（zài）點醒（xǐng）大家，如何有意識去鍛煉框架性思維，與君共勉。

一（yī）、生活中缺乏係統性（xìng）思維的一些特征

1、思維力不足的三大痛點；

2、你在工作、生活和學（xué）習中是否碰到過下麵三種情況：遇到事兒想不明白、與人（rén）談話或寫（xiě）文章時說不清楚、學習新知識或新技能時掌握得慢？

（1）分析時（shí）想不明白

場景：張小滿的“大”事幹砸了（le）

張小滿（mǎn）(化名)離開學校進入公司也有半年了（le），領導盡給他安排端茶、倒水（shuǐ）、打印（yìn）的“小”事兒。張小滿十分鬱（yù）悶,天天盼著（zhe）領導給自己（jǐ）安排“大”事兒，也不枉16年的寒窗苦讀（dú）。盼星星、盼月亮（liàng）,終於，終於領導通知要布置“大”任務了，張小滿興奮地（dì）走進了領導辦（bàn）公室（shì）。

領導正在打電話,看起來很忙。看（kàn）到張小滿來了，領導用手掌蓋住話筒，轉過身對張小滿說:“小滿，公司缺（quē）一個書櫃，你去采購下（xià），你（nǐ）有什麽問（wèn）題嗎?”

看到領導這（zhè）麽忙，張小滿連忙點頭答應說：“好的，沒問題。轉身離（lí）開領導辦公室，著手準備去采購（gòu）書櫃時,張小滿傻眼了！應（yīng）該買個什麽材質的書櫃？多寬、多高、多少層呢？什麽時候要呢？多少（shǎo）錢？可以（yǐ）網上采購,還是隻能去家具城買？這些細節問題當時都沒想起來跟（gēn）領導溝（gōu）通啊！領導那（nà）麽忙，現在再過去問又怕領導質疑這點事都辦不好，以後怎麽做更“大”的事（shì）。小滿糾結了！

（2）表達時說不清楚

場景1：譚（tán）小明的電梯太“慢”了

譚小明(化名)大學畢（bì）業後到人生的第一家公司，每天任（rèn）勞（láo）任怨,勤勤懇懇。一天晚上加班，譚小明下了（le）班走進電（diàn）梯，遇到了公司的董事長。

董事長關切地問:“加班到這麽晚,很辛苦啊。最近在忙什麽?”  譚（tán）小明連忙（máng）應答:“是啊，很忙的。”但緊接著譚小明就不知（zhī）道說什麽了（le），感覺（jiào）事情很（hěn）多,腦子（zǐ）裏（lǐ）卻一片空（kōng）白。

電梯裏出奇地安靜，雖然隻有10樓，這次電（diàn）梯運行的時間卻如此漫長。

“叮”,電梯門終（zhōng）於開了。“再見。”董事長說完就出了電梯。“再見。”譚小明應答（dá）道。譚小明十分沮喪，這是一個千載（zǎi）難逢的展現自己（jǐ）的機（jī）會（huì），自己竟然什麽（me）都說不出來。你有沒有相似的經（jīng）曆？偶遇一個可以提拔自己的（de）領（lǐng）導，或是在一個需（xū）要即興說幾句話的關鍵場合，全場的焦點集中在你一個人身上，你腦中卻空白，無話可說。

場景2：文滔（tāo）滔的麵試

文滔滔(化名)在（zài）參加一個麵（miàn）試。

“先作個自我介紹吧（ba）。”HR說道。

“好的（de），我很喜（xǐ）歡打（dǎ）籃球…我也很喜歡下棋…”文滔（tāo）滔（tāo）口若懸河。

“你想找什麽工作？能（néng）說說之前的工作經曆嗎（ma）？”HR引導（dǎo）道。

“我兩年前在B公司工作……我剛畢業的時候在A公司工作……我上家公司是（shì）C公司…哦，對了，我三年前還在（zài）D公司工作（zuò）過…”HR努力（lì）想跟上文滔滔的思（sī）路，但感覺像在坐時光穿（chuān）梭機，不知道下一站是哪裏。麵試（shì）結束後，文滔滔感覺自己很健談（tán），卻沒有接到這家公司HR的通知。

（3）學習時學得慢

場景：何三木（mù）的“專業不對口”

何三木(化名)在一家傳統的物流企業做企劃，熬了10年按（àn）部就班升職成（chéng）了高級經理（lǐ）。收入不高也不低，工作壓力也不大就是（shì）時不時要寫物（wù）流（liú）行業的分析報告。作為物流專業的畢（bì）業生,又有10年的（de）行業經驗，何三（sān）木完全能應（yīng）付（fù）。何三木本想就這麽在公司混下去，沒（méi）想到之前鮮少人問津的物流行業突然成了香餑餑,大量資本蜂擁入了各式物流企業，上市、兼（jiān）並、電商、孵化創新、“互（hù）聯網+物（wù）流”等撲麵而來，何三木感覺一下子就變天了：電商平台京東怎麽成了物（wù）流企業的競（jìng）爭對（duì）手？EMS怎麽在賣櫻桃？順豐怎麽（me）還有金融產品？何三木所在的物流企業也（yě）有資（zī）本投資（zī），“互聯網+”和“跨界”成了公司每個人口頭上的最頻繁的詞語,企劃部忙得團團轉。這不，老板給何三木一周時間寫一份農副產品（pǐn）行（háng）業的分析報告。

何三木很鬱悶，自（zì）己的專業是物（wù）流管理，怎麽會懂農業呢?專業（yè）不對ロ啊。他趕緊找親戚和朋友尋求支援。好不容易找到（dào）一個正好研究（jiū）這方麵的朋（péng）友，終於趕在（zài）最後（hòu）期（qī）限前拿到（dào）了報告，交給了老（lǎo）板。可沒多久，老板又要一份快消品行業的分析報告。何三木無語了，自己人脈廣泛，但也不至於所有專業的朋友都有啊！

何三木麵臨的場景你碰到（dào）過嗎？是（shì）老板在刁難嗎（ma）？如果是你（nǐ），你能否在短時間內快速熟悉一個陌生的領域?

“互聯（lián）網+”時代已經到來了，各種跨界正在發生著（zhe），專業、行業的邊界迅速（sù）消融，複合型的創新人才成了每個企業追逐的新焦點。不能快速學習、不具備快速遷移到新領域（yù）能力（lì）的人很（hěn）可能（néng）被時代淘汰。 

二、什麽是係統性思維（框架性思維）

係統：萬事萬物無論是（shì）一個原子還是一個星（xīng）係，都不是孤零零存在的，都是（shì）由（yóu）二個或二個以上的構成元素相結合，並且（qiě）由於各元素之間（jiān）的有機關係而形成（chéng）的一個整體狀態。係統具有（yǒu）整體性、結構性、立體性、綜合（hé）性、連續性、動態性等特點。

係統性思維就是基於對係統的認識，充（chōng）分抓住重要組成元素，能夠（gòu）明（míng）確各組成元素之間的關係（xì），可以整體性、結構性（xìng）、綜合性、連續性、動態（tài）性認識事物（wù）、處（chù）理問題的一種思維方式。

框（kuàng）架是係統的核心組成部分，框架關係是（shì）係統中起主導作用的關係。框架性思維就是構建或選擇一種框架，以更快（kuài）速、全麵（miàn）、深（shēn）入地係（xì）統思考和表達的思維方式（shì）。將係統（tǒng）思維簡化為以“框架”為核（hé）心的思（sī）考,在保留係統思維整體性、結（jié）構性、立體性、綜合性、連（lián）續性、動態性精髓的基礎上（shàng），極大地簡化了人們對事物的認知。

（1）係統性思維在公司管（guǎn）理中的作用：

1、幫助獨立負責的公司高管、部門主管、項目負責人，能夠全麵快速係統思考一個事情、理順主要（yào）關係。

2、框（kuàng）架性（xìng）思維能夠指導公（gōng）司高管、部門主（zhǔ）管、項目負（fù）責人，集中資源、力量、精力解決關鍵問題，達到目標。

3、係統性（xìng）思維能力也決定著一個管理者（zhě）是否合格，缺乏係（xì）統性、框架性思維能力的人（rén）往往會出現以下情況：

A、對一件事情沒有整體性思考，無法做出有效可執行的計劃，不停的追加、補充、整個事情安排的（de）匆忙、被動，甚至會出現應急情況（kuàng）；

B、沒有全流程的連續性思考，對一個事物走完全流程的時間沒有概念，承諾的（de）時間節點也往（wǎng）往不能兌現；不能（néng）很好（hǎo）地控製時間、成本；

C、沒有（yǒu）理清重要組成元素、關鍵關係，導致把精（jīng）力投在非核心事物上，在業務上會（huì）出現錯失良機；在項目上（shàng）貽誤戰機，前期費工費力做完局部工程後期其他設備未（wèi）到場等等，二次返工。

4、沒有結構性思考，導致（zhì）安排抓不住重點，水桶的短板不補上，其他工作做的再多，結果也一樣，所（suǒ）以往往很忙，但事倍功半。

5、沒有全局性、動態性思考，對出現意外情況缺乏考慮，在出現（xiàn）異常時缺乏有效應對措施。

因為（wéi）公司的領導或者高層管理者,不可能在公司的所有業務領域都（dōu）比下屬更專業,如果是這樣的話,公司就不要花大筆的薪（xīn）資聘（pìn）請專業人士了。事（shì）實上,公司領（lǐng）導和高層管理者的核心價值也不在專業知識或行業經驗的多少，而是是在構建框（kuàng）架（jià）以解決問題的能力上。

三、為什麽缺乏係統性思維

1、開展工作（zuò）以（yǐ）前沒有形成做計劃的習慣，事中沒有認（rèn）真執行、適時調整計（jì）劃，事後沒有及時複盤（pán）來強化自己的計劃性（xìng）、全局性（xìng）。

2、缺乏抓核心元素的能力（lì）。大部（bù）分時候,真正的問題並不會自動擺在你的麵（miàn）前（qián）,它們（men）會以問題的表象、問題（tí）的（de）初（chū）步（bù）解決方案,或者無關的幹擾信息等形式出現。大多數人都會被這些偏差迷惑,從而偏離（lí）問題的真正解決之道。

3、工作經驗不足或者邏輯分析能力不夠，缺乏對核心元素之間相互關係的分析及演變軌跡的預（yù）判。

四、區（qū）分問題的表（biǎo）象與問題的根本原因（yīn）

案例：員（yuán）工上班聊QQ的問題

假（jiǎ）設你是某個企業的老板,某天你發現公（gōng）司有一半員工上班時用QQ與朋友閑聊。從徹底解（jiě）決問（wèn）題（tí）的（de）目的出（chū）發，你（nǐ）會怎麽做呢?

你（nǐ）認為直接（jiē）安裝一款QQ屏蔽軟件?據我所知，不少知名企業采用了這樣的QQ屏蔽措施,工作溝通改用企業（yè）內部的（de）IM。

“這樣（yàng）可能不行吧?”也許你心（xīn）裏有些疑（yí）惑。是的，雖然不少知名企業采用了QQ屏蔽措施,但不見得你的企業也適用。萬（wàn）一員工上班用QQ閑聊（liáo）是因為工作量不足呢？QQ被屏蔽後，他們可（kě）以用微信，微信被屏蔽後，可以當麵聊天;當麵聊天被禁止（zhǐ）後，還可以看（kàn）電子小說。打發時間的（de）方式很多，絕對讓（ràng）你防不勝防！

既然假設原因是工作量不足，那是（shì）不是直（zhí）接給閑聊的員工多（duō）安排工作就可以了?“似乎事（shì）情沒這麽簡單。”也許（xǔ）你在心裏這麽嘀咕。對的。在考慮給員工多安（ān）排工作前，你（nǐ）有想過為什麽他（tā）們的工作量不飽（bǎo）和嗎？是因為經理層工作安排不合理，還是因（yīn）為壓根就沒有這麽多的工作可安排？

假設你的（de）經理們都很能幹，原因出在公司根本就沒有（yǒu）足夠的任務派給用QQ閑（xián）聊的員（yuán）工的話（huà），你會怎麽（me）辦呢?“裁員!”這（zhè）個悲（bēi）壯而又常見的詞似乎自個兒蹦入你的腦海中。是的，裁員（yuán）確實（shí）是解決公司人員冗餘的常用方（fāng）式之一。可是,你再問問自己為什（shí）麽公司的人員會過剩。是因為人力資源部門根據公司擴張計劃招聘的儲備人員多了，還是因為某些原因導致（zhì）公（gōng）司的階段性業（yè）務量下降了?

假設原因是後者（zhě），你采（cǎi）用了裁員措（cuò）施,萬業務量回升，那豈不是剛裁完人又要花費更大的成本（běn）去招人，還要再花費額外的時間和成本等待新人的成長。是不是得不償失了?

“如果是因為業（yè）務量減少，我就不會裁員。我會安排（pái）他們去開拓新市場也許你會這麽回複我。

但是，開（kāi）拓新市場的決定真的可行嗎?你在做決定之前再（zài）問問自己為什（shí）麽（me）業務量會減少吧。是因（yīn）為臨近春節，是（shì）因為市場被競（jìng）爭對手蠶食，還是因為產品（pǐn）價（jià）格過高導致銷量減少?如（rú）果是產品價格過高導致銷量減少（shǎo），你派（pài）人去開拓（tuò）再多的新市場,恐怕都是無效的（de）。“那,那我就降（jiàng）價!”你也許有些氣急敗壞了。如果你選擇降價，你問一下（xià）自己為什麽產品價格會偏高。聰明的你可能知道我會這麽說。你興許已經在腦子（zǐ）裏（lǐ）想過各種各樣的（de）原因：可能是因為定價（jià）策略錯了，可能是產品過時了，從而競爭對手（shǒu）都在降價清貨。如果是後者，那麽你的降價舉（jǔ）措就無效了，你更應該選擇的舉（jǔ）措是升級產品。員工上班用QQ閑聊的小（xiǎo）事，最終的可能解（jiě）決措施竟（jìng）然是看似風（fēng）馬牛不相（xiàng）及（jí）的升（shēng）級（jí）產品。這是怎麽做到的？其實很簡單，這就（jiù）是我要教給你的“探究（jiū）問題本質”的5Why分析法。

五、如何建立係統性思維（wéi）

1、5W2H認識事物（wù）全貌

對於一件事（shì）情可以用“5W2H的框架來確認所有關鍵要素。

（1） WHAT——是什麽？目（mù）的是什麽？做什麽工作？

（2）WHY——為什麽要做？可不可以不做？有沒有替代方案？

（3）WHO——誰？由誰（shuí）來做？

（4）WHEN——何時？什麽時間做（zuò）？什麽時（shí）機最適宜？

（5） WHERE——何處？在（zài）哪裏做？

（6）HOW ——怎麽做？如（rú）何提高效率？如何實施？方法是什麽？

（7） HOW MUCH——多少？做到什麽（me）程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

2、界定問題的5個why

5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續以5個“為什麽”來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什麽，但使用時不限定隻做“5次（cì）為什麽的探（tàn）討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能隻要3次，有時也許（xǔ）要10次，如（rú）古話（huà）所（suǒ）言：打破砂鍋問到底。5why法的關鍵所在（zài）：鼓勵解（jiě）決問題的人要努力（lì）避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手（shǒu），沿著因果（guǒ）關係鏈條，順藤摸瓜（guā），直至找出原有問題（tí）的根本原因。

3、係統分析與解決問題的（de）五步驟

4、分析問題的框架

通（tōng）過5W2H認（rèn）識事物全貌，通過5個why界定問題，確定事物的核心元素，並且思考元素之間的相互關係，來構建邏輯樹這種解決事物的（de）思維方式（研發、創意工作適合用發散思維及水平思維），邏輯樹是全球頂級的管理（lǐ）谘詢（xún）公司麥肯錫推廣的思（sī）考問題的工具。形式上,邏輯樹就像一棵平躺著的大樹,最左邊（biān）是“樹根”(目標/問題的起點)朝右後方開枝散（sàn）葉,用邏輯結構排（pái）列（liè）項目,使所有的項目(枝幹和樹葉)呈現扇形的展開,並以線條連接每個（gè）項（xiàng）目,直（zhí）至抵達最（zuì）右方的終點一樹葉。

邏輯樹是一種非常有效（xiào）的問題/議題分解的方法,其價值主要有（yǒu）以下三點：

（1）對問題/議題/假設層層有序分解,有（yǒu）助於理清思路,不做重複和無效的思考;

（2）可有效分解複雜問題/議題,從而簡化問（wèn）題/議題的處理

（3）通（tōng）過將問題/議題分解為更細的問題/議題,有助於團隊的協作和分工。

5、80/20法則

因為一個企業、一個主管領導沒有足夠的資源、精力來解決企業經營、發展中碰到的所有問（wèn）題,所以必須抓住業（yè）的主（zhǔ）要矛（máo）盾,並將企業有限的人力（lì）和資金資源投入到主要矛盾（dùn）的解決中。

一個人同樣如此,你永遠沒有足夠的時間、精力和成本來（lái）同時實現（xiàn）你所有（yǒu）的需求。因此才有了工作優先（xiān）級排序、精力管理等時間管理工（gōng）具的出現。

80/20法則,又稱“帕（pà）累（lèi）托法則”、“二八定律”,是20世紀初意大利統計學家（jiā）、經濟學家維（wéi）爾弗（fú）雷多·帕累托提出的,他指出:在任何特定群體中重要的因（yīn）子通常隻（zhī）占少數,而不重要的因子則占多數,因（yīn）此隻（zhī）要能控製具有重要性的少數因子即能控製全局。這個原理經過（guò）多年的演化,已變成當（dāng）今大家（jiā）耳熟能詳的80/20法則——80%的公司利潤來（lái）自20%的重要客戶,其餘20%的利（lì）潤則來自80%的普通客戶;20%的人口（kǒu）與20%的疾病（bìng）,會消耗一個（gè）國家醫療體係80%的醫療資源。基於此認（rèn）識，我（wǒ）們可以用80/20法則可以解決（jué）經濟學和管理學問題:財富分配問題、資源分配問題、核心利潤問題、重點客戶問（wèn）題、核心產品問題和關鍵人才問題等。

除了在經濟（jì）學、管（guǎn）理學領域（yù）的廣泛應（yīng）用80/20法則對個（gè）人的管理也有重要的現實意義。比如學會抓（zhuā）主要矛盾,避免將時間和精力花費在瑣事上。一個人的時間和精力都是非常有限（xiàn）的,做（zuò）好每一件事情”幾乎不可能,因此必須學會（huì）合理分配的時間和精力。麵麵俱到不如重點突破（pò）,把80%的資源花在能出關鍵效（xiào）益的20%的方麵（miàn）,這20%的方麵又能帶動其餘80%的發展。

6、如何運用80/20法則

（1）充（chōng）分運用80/20思想

你（nǐ）知道（dào）了需求無限性和資源有限（xiàn）性之間的矛盾必然存在，又了解（jiě）了關鍵的少數可以產生主要（yào）的影響和結果，那麽在工（gōng）作和日常（cháng）生活中就要注意多運用80/20思想（xiǎng），改變你的行為（wéi）並把注（zhù）意力集中到最重要的20%的事情上，這樣行動的結（jié）果就是你能以少（shǎo）獲多。運用80/20思（sī）想,你必須不斷自問：20%憑借什麽因素能產生80%的影響力（lì）?不要想當然地認為是你知道（dào）的答案，要多用時間好好領悟（wù）、多用實踐體驗和驗證（zhèng）。如何能將20%的事情變成（chéng）模（mó）塊化，將是企業快速發（fā）展的一個重要工作。

（2）多多采用80/20分析方法

既然（rán）沒有（yǒu）任何一種活動不受80/20法則的影響，那麽在工作和日常生活中（zhōng）可以多多（duō）采用80/20分析方（fāng）法，找出造成某種狀況或導致80%產出的關鍵的20%原因（yīn）或投入，並針對這20%加以改善提升。

假如20%喝啤酒的人喝掉了80%的啤酒，那麽（me）這（zhè）部分人是啤（pí）酒（jiǔ）製（zhì）造商應該關注的對象。盡可能爭取到這20%的人購買啤（pí）酒,最好能進一步增加他們的啤酒消費（fèi）。

同樣地,如（rú）果（guǒ）你發現公司80%的利潤來自20%的產品,那麽你就應該盡全力來（lái）銷售這20%高（gāo）利潤的產品。

假如你發現（xiàn）公司的（de）業績來（lái）由20%的員工創造，那麽你就應該識（shí）別出這關鍵20%員（yuán）工，並進一（yī）步（bù）提升他們（men）的績效和他（tā）們對公司的滿意度。

7、講三點的表達方式

毛澤東思（sī）想的三個（gè）基本方麵：實事求事（shì），群眾（zhòng）路線，獨立自主。鄧小平理論的核（hé）心是發展，其核心內容可以概括（kuò）為“一個（gè）中心、兩個基本（běn）點（diǎn）”。江澤民的三個（gè）代表。加上中（zhōng）國道家思想一（yī）生二，二生三，三生（shēng）萬物，俗語事不過三，以及通常人的（de）識別能力隻能記住三個（gè）等等。

一般表達觀點就三個，基本就能把大部分事情的重點說清了。

最後，嶽總啟發大家思考三個為（wéi）什麽：

一、我想幹（gàn）什麽？

二、我在（zài）幹什麽？

三、我要幹什麽？